Gerencia Participativa

 

La gerencia participativa es patrón de mandato en que el personal laboral colabora con los dirigentes principales de una empresa con respecto a adquirir decisiones importantes. Las bases de la gerencia participativa fueron implementadas por Mary Parker Follet, quien declara que la administración es la habilidad de realizar tareas a través de personas.

Por lo tanto se define como gerencia como el puesto de trabajo que hace un director dentro de una empresa y el cual desarrolla distintas labores entre ellas dirigir un grupo de trabajadores ordenando todas sus tareas laborales mediante un mecanismo de planificación , con la finalidad de obtener un mejor trabajo

La gerencia participativa no es más la que involucra a establecer actividades y alimenta las ocasiones de compartir los compromisos que tienen en el trabajo, con respecto a la toma de decisiones en equipo para lograr más ameno la actividad laboral.
Para que la gerencia participativa empiece a desarrollarse debe pasar un tiempo estipulado para ver los resultados que este arrojará en su momento, lo cual también es importante para que pueda funcionar esta gerencia es la preparación profesional que los empleados adquieran con respectos a las labores asignadas y que además debe estar fundamentada con la cultura organizacional.
La dependencia de las actividades laborales de los trabajadores, ordena las sugerencia de los demás departamentos que forman parte del gremio empresarial, formando de este modo grupos de trabajos para logra resolver cualquier tipo de dificultades que perjudique sus labores. Lo que genera mayor responsabilidad entre todo el personal para la solución de algún problema, proporcionado de esta forma el rendimiento con el trabajo en equipo y optimiza la práctica de los trabajadores, siempre y cuando este grupo sea dirigido por un gerente o también llamado como líder del grupo.

Depende de la complicación que tengan las actividades laborales pueden desempeñarse según la preparación que tenga un empleado en algún área específica de la empresa, ya que de esta forma se garantizara un buen trabajo a la hora de tomar algún tipo de decisión en equipo, lo que generará una buena práctica de la gerencia participativa.

Autogestión

 

La autogestión es un sistema de organización social y económica donde las personas que desarrollan una actividad son las mismas que administran ese negocio.

Es decir, en una empresa auto gestionada los trabajadores cuentan con absolutas facultades para la toma de decisiones y el control de la institución.

La autogestión significa de manera etimológica, la gestión por uno mismo. Así, puede aplicarse otros campos ajenos a la economía, como la política, la cooperación y la sociología. Por su origen y explicación suele relacionarse con el pensamiento socialista y marxista De hecho, la idea anarquista de autogestión cobró mayor significado a partir de 1950 como una práctica extendida en Yugoslavia. Se llevaba a cabo entonces como un sistema general de organización en todos los niveles del Estado. 

Coaching

El coaching es una disciplina de síntesis, un proceso de entrenamiento y aprendizaje, que se sitúa en la esfera de la acción y de la aplicación. Se basa en la relación profesional continuada con el coach, que te ayudará a que obtengas resultados en tu vida, profesión, empresa o negocio. A través de este proceso, podrás profundizar en tu propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida.

El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las emociones. Su objetivo es que progreses de forma rápida y eficaz y alcances una autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos.

El coaching te permitirá aligerar el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.

Para qué sirve el coaching

El coaching te ayudará principalmente a:

·   Clarificar lo que realmente deseas. Muchas veces no estamos satisfechos con algún aspecto concreto de nuestra vida o no obtenemos los resultados que queremos, sin embargo, no sabemos cómo expresar qué situación nos está afectando en negativo. El coaching te ayudará a identificar las trabas de tu camino.

·   Identificar los pasos a seguir para lograr lo que deseas. Cuando sabes exactamente lo que quieres pero no sabe cómo lograrlo, el coach te ayuda a explorar, evaluar, valorar y ordenar nuevas opciones para elegir las mejores y construir un plan de acción.

En el ámbito personal, puedes utilizar el coaching para:

·      Gestionar emociones

·      Cambiar de hábitos

·      Mejorar la comunicación y las relaciones personales

·      Equilibrar vida personal y laboral

·      Aclarar hacia dónde vas

En el ámbito profesional se trabajan varios tipos de coaching según la necesidad (ejecutivo, estratégico, de equipos y líderes). En general se utiliza para:

·        Mejorar el desempleo

·        Lograr objetivos, aumentar la efectividad operativa

·        Formar equipos de alto rendimiento

·        Aumentar la cohesión interna

·        Mejorar la relación con clientes y proveedores

·        Desarrollar las habilidades personales

Con el coaching conseguiras resultados positivos en poco tiempo que te ayudarán a encontrar tu camino hacia el éxito en tu vida y en tu carrera ¡Ponte manos a la obra!

Outsourcing

 

Hace referencia a un método de trabajo en el que una empresa delega ciertas funciones en departamentos externos u otro tipo de negocios que se dedican profesionalmente a ello. Estas tareas pueden ser subcontratadas a una agencia externa o a un individuo independiente que trabaje como autónomo y desee realizar ese trabajo a modo externalizado. Existen diferentes tipos de outsourcing dependiendo de las características que posea.

Características del outsourcing

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la relación laboral marcada por un contrato de outsourcing  que definirá las cláusulas de entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.

Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo por ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos durante el desarrollo del proyecto.

Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una claúsula de confidencialidad si se va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar competencia desleal por parte del profesional externalizado.

Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió la figura del autonomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de sucesivos clientes.

Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se requieren algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se facilita enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo remoto. Así, muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus servicios, bien en profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en distintos países.

El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos sectores profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de los ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing, la publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría fiscal para empresas.

5 fuerzas de Porter

 

Es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter   de la Escuela de Negocios Harvard , en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Dado a que el modelo se desarrolló en 1979, es cuestionable si las fuerzas siguen siendo relevantes. Parece dudoso que el modelo de Porter, que está disponible por más de 41 años sin ningún cambio, siga siendo relevante para analizar el equilibrio de poder dentro de una industria en particular.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes

(F1) Poder de negociación de los clientes o compradores

Si los clientes son pocos o están muy bien organizados podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar y serán una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

Además, si existen muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder del comprador, como la implementación de un programa de lealtad. El poder de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.

Factores Determinantes

Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme

Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.

Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos

Costes de cambio del comprador 

Disponibilidad de información al comprador

Disponibilidad de productos sustitutos e existentes.

Sensibilidad al precio del comprador

Ventaja diferencial de productos de la industria.

Análisis RFM  (valor del cliente)

(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los proveedores, se considera generalmente alta, ejemplo: el mercado de los alimentos en las cadenas de supermercados, estos pueden optar por una gran variedad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Dado que los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos, naturalmente surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La ventaja va hacia el lado que tiene más opciones y menos que perder si la relación termina. En este poder de negociación de los clientes de la empresa desean bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de cuánto compren, qué tan bien informados estén, de su disposición a experimentar con alternativas, entre otros. 

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

·  Cantidad de proveedores en la industria.

·  Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

·  Nivel de organización de los proveedores

·  Nivel de poder adquisitivo.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Se refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. 

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

Economías de escala: Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.

Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.

Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector.

Desventaja en costes independientemente de la escala: Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral

Acceso a los canales de distribución:

Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones.

Integración vertical

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros. Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que compiten con las máquinas de fax, que compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra puede sufrir. 

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen varios productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Costo o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa. 

Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que para Porter es un cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse mutuamente, o tácitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas. 

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

Gran número de competidores

Costos fijos

Falta de diferenciación

Competidores diversos

Barreras de salidas.

Gemba Kaizen

 

Significa mejoramiento continuo. La filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea nuestra vida laboral, social o en casa – debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Los mejoramientos bajo kaizen son pequeños e increméntales, origina resultados dramáticos a través del tiempo. La gerencia occidental adora la innovación; cambios importantes como resultado de adelantos tecnológicos; los últimos conceptos gerenciales o técnicas de producción. Kaizen a menudo es poco dramático y sutil. La innovación es única, y con frecuencia sus resultados son problemáticos, el proceso kaizen, basado en enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. Es un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos

Al ser una filosofía de vida los gerentes se preguntan, cómo y por qué se debe aplicar en el lugar de trabajo, este trabajo tratará de contestar las preguntas: En japonés Gemba, significa lugar de trabajo y el combinar las palabras Gemba Kaizen, es introducir un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar donde se agrega valor, y para poder iniciar veamos tres procedimientos básicos del Kaizen en el Gemba:

 

1. Housekeepinig.

2. Eliminación del Muda (Desperdicio)

3. Estandarización.

 1. Los empleados adquieren y practican la autodisciplina. La palabra muda significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda: Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor: Reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes.

2. La eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en esta operación en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

3. La estandarización, mantener los estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores. Introducir un buen housekeeping en el gemba reduce la tasa de fallas en un 50% y además la estandarización reduce la tasa de fallas a un 50% la cifra anterior. Los gerentes con mente kaizen han aprendido a considerar el uso de recursos humanos existentes y otros recursos para mejorar la productividad. La gerencia debe recuperar el poder del sentido común y empezar a aplicarlo en el gemba. Cuando la gerencia combine el kaizen con su innovador ingenio, su fortaleza competitiva mejorará enormemente.

14 Puntos de Deming

 

Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de management norteamericanas y hoy, tres décadas después se mantienen vigentes.

 Los 14 puntos de Deming

1. Constancia

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. La inspección

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Las compras

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejoramiento continuo

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

 

7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. El miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

 

9. Barreras

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Logros personales

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. Capacitación

Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.